EMMI HAKULINEN

Aluevaaliehdokas 2245, kokoomus, Länsi-Uusimaa

Category: Terveydenhuollon tietojohtaminen

  • Oppeja Iso-Britannian terveydenhuollon laadun mittaamisesta

    Osallistuin keskiviikkona THL:n vuotuiseen laaturekisterifoorumiin. Osallistujia oli vähemmän paikan päällä kuin kaksi vuotta sitten, mutta ohjelma oli stimuloivaa ja sekä mittaamisesta että johtamisesta kiinnostuneelle erittäin antoisaa.

    Muistivihko täyttyi päivän aikana hyvistä esimerkeistä ja näkökulmista, mutta erityisesti haluan nostaa Bruce Guthrien esityksen, jossa hän avasi Iso-Britannian Quality and Outcomes Frameworkin (QoF) pay-for-performance (P4P) kokemuksia. Muistipaikalle jäi vahva viesti harkinnan tärkeydestä insentiivien käytössä yhdistettynä mittaamiseen. Vain pientä osaa terveydenhuollon kokonaisuudesta on mahdollista mitata (QoF:in arvioidaan mitanneen korkeintaan 15 % yleislääkäreiden vastaanottotoiminnasta), mielekäs mittaaminen on silloinkin vaativaa ja riskeinä on, että insentiivien myötä toiminta ohjautuu pois ei-mitattavista tärkeistä asioista mitattaviin asioihin ja ammattilaisten sisäinen motivaatio kärsii (joka ennen insentiivejä ohjasi tekemistä luonnollisen kehityksen käyrällä).

    Tiivistäen:
    – ”Stop beating professionals with a stick about things you can’t measure”. Ongelmalliseen toimintaan on tärkeää puuttua, mutta ei monia muita samalla rankaisten tai sillä turhaan uhkaillen. Näin suututetaan vain turhaan hyvät tekijät. Jos keppiä halutaan käyttää, sitä on turvallisempaa kohdentaa ylemmälle taholle organisaatiossa.
    – “If you can’t measure it, you can’t manage it” on puppua ja väärin Walter Demingia lainattu. Oikea lainaus on ”It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth”.
    – Laadun mittaaminen on itsessään arvokasta. Haastavaksi homma muuttuu, jos mittareita hyödynnetään insentiivimekanismin pohjana.

    Tilaisuudesta jäi paljon sulateltavaa, kun miettii, miten laadun ja vaikuttavuuden mittaamista hyödynnetään tulevaisuudessa. Miten laaditaan relevantteja mittareita ja valjastetaan ammattilaisten sisäinen motivaatio – kehityksen primus motor – käyttöön? Mitä riskejä liittyy lisääntyvään vaatimukseen vaikuttavuustiedon tuottamisesta ja hyödyntämisestä ja miten näitä riskejä voisi taklata?

    Mitä ajatuksia aihe herättää?

    Kirjoitus on julkaistu alunperin LinkedInissä.

  • Henkilöstön työhyvinvointi keskiöön

    Aluevaalien alla on puhuttu paljon henkilöstöpulasta niin hoitohenkilöstön, terveyskeskuslääkärien kuin mielenterveyspuolen ammattilaisten (psykiatrit, psykoterapeutit ym.) osalta. Henkilöstövajaus on todellinen ongelma, joka vaatii moninaisia ratkaisuja pitkän aikavälin koulutusmäärien lisäämisestä lyhyen aikavälin johtamiskulttuurin muuttamiseen ja lisäapujen hakemiseen esim. yksityistä sektoria hyödyntämällä jonojen purussa.

    Se, mikä tilannetta ei ratko, on lainsäädännön tiukentaminen niin hoitajamitoituksen kuin perusterveydenhuollon hoitotakuun osalta. Ei vaikka SDP kuinka näin väittää. Tiukentuva lainsäädäntö puuttuvien osaajien tilanteessa “johtaa katastrofiin” Kaisu Pitkälän ja Pekka Mäntyselän 14.1. HS-mielipidekirjoitusta lainatakseni.

    Mitä sitten voimme aluevaltuustoissa saada aikaan? Itse haluan nostaa työhyvinvoinnin ja työntekijöiden pysyvyyden Länsi-Uudellamaalla yhdeksi keskeisistä aluevaltuuston seuraamista asioista. Korkea henkilöstövaihtuvuus, hakemuksettomat rekrytoinnit ja heikot tulokset niin johdon palautteissa kuin työntekijöiden hyvinvointikyselyissä eivät saa olla hyväksyttäviä alueella, joka on muuten Suomen houkuttelevinta seutua asua ja elää.

    Henkilöstön pitoon tulee myös panostaa. Palkkaharmonisaatio parantaa osan työntekijöiden oloja jo hyvinvointialueiden alkumetreillä mutta sen jälkeenkin on tehtävää. Kokemuksesta ja vastuunkannosta tulee voida palkita ja henkilöstön kouluttautumista tukea – se tukee sekä hoidon vaikuttavuutta että lisää työnantajan houkuttelevuutta nuorille ja pitoa kokeneille konkareille.

    Tarvitsemme lisäksi johtamiskulttuuria, jossa esihenkilöt ovat alaistensa puolella ja työaikajärjestelyissä tullaan ihmistä vastaan. Konkreettisena esimerkkinä palkaton lyhyt vapaa työntekijän toivomassa kohtaa voi säästää veronmaksajalta usean viikon sairaslomakustannukset myöhemmin. Samaan hengenvetoon on todettava, että huonoon johtamiseen meillä ei ole varaa ja siihen on voitava puuttua – tarvittaessa johtajamäärää vähentämällä. Vastuusta maksetaan, joten sitä on myös kannettava, niin toiminnan vaikuttavuudesta kuin omien työntekijöiden hyvinvoinnista ja jaksamisesta.

    Loppuun on pakko korostaa, että tarvitaan myös toimintamallien uudelleenarviointia, teknologian hyödyntämistä sekä työperäistä maahanmuuttoa. Tekijäpulaa on myös soten ulkopuolella.

    Kirjoitus on julkaistu alunperin Facebookissa.