EMMI HAKULINEN

Aluevaaliehdokas 2245, kokoomus, Länsi-Uusimaa

Tag: johtaminen

  • Priorisoinnista ja johtamisesta

    Annu Nieminen kiteyttää HS-kolumnissaan johtajuudesta jotain mitä olen itse miettinyt koko tämän vuoden eri asioiden yhteydessä osaamatta sitä kuitenkaan sanoittaa. Hyvä johtaminen, niin yritysten, julkisyhteisöjen, valtion kuin yksilön itsensäkin, edellyttää tärkeiden asioiden välillä priorisoimista: mitä tehdään hyvin, mitä riittävän hyvin ja mitä ei tehdä ollenkaan.

    Minusta tuntuu, että tämän asian unohtuminen selittää osin niin yleistä ihmisten uupumuksen lisääntymistä kuin laajempaa hyvinvointivaltion kriisiytymistä (menot ja tehtäväkenttä paisuvat vaikka palvelutaso rapautuu). Nykypäivänä olemme erittäin tietoisia siitä, mitä kaikkea pitäisi tehdä ottamatta huomioon, mitä realistisesti pystymme tekemään. Poliittisessa keskustelussa tärkeiden asioiden “unohtamista” käytetään jopa aktiivisesti lyömäaseena ja vastapuolen demonisointiin. Tosiasia kuitenkin on, että tekemättä jättäminen tai riittävän tason löytäminen mahdollistaa tärkeimpien asioiden hyvin tekemisen. Eri asioiden painottaminen tässä arviossa ei myöskään tarkoita, etteikö toisten korkeammalle nostamia näkökulmia pidettäisi tärkeinä. (Olisiko tämän sisäistämisessä siemen mielekkäämpään poliittiseen debattiin?)

    Sotessa heikko johtaminen on järjestelmätason kysymys. Kuten Klaus Nyblin ja Samuli Saarni hyvin ovat tiivistäneet: sote-sektorilla lainsäädännön kansalaisille “takaama” palvelutaso on jo kauan sitten erkaantunut siitä, mikä on väestötasolla julkisin varoin tarjottavissa. Tämä näkyy välttämättömänä (ja eriarvoistavana) piilopriorisointina, joka pahimmillaan, valuessaan yksittäisten ammattilaisten pöydälle, uuvuttaa osaavat työntekijät. Tarvittaisiin yksiköiden johtajilta, hyvinvointialueiden päättäjiltä sekä eduskunnalta selkärankaa päättää tärkeiden asioiden välillä. Uusien velvoitteiden lisäämisen sijaan tarvittaisiin keskustelua siitä, mitä ihan oikeasti halutaan tapahtuvan ja miten sinne päästään.

    Palvelujen kehittämisen näkökulmasta hyvä johtaminen olisi tärkeää myös erilaisten (kansallisten) ohjeistusten laatijoille. Kun tehdään esim. toimenpidesuosituksia tai ohjeita yksittäisille ryhmittymille (vanhempainvapaalta mieleen nousee pienten lasten vanhemmat), olisi hienoa pitkien listojen lisäksi avata, miten eri suosituksia voisi olla hyvä soveltaa: onko niillä jotain hierarkiaa tai onko joitain tilanteita joissa ne voi yksinkertaisesti heittää romukoppaan? Näin tuettaisiin myös heikompia muiden ja itsensä johtajia ja mahdollisesti vähennettäisiin turhia paineita niin työyhteisöiltä kuin yksilöiltä.


    Kirjoitus on julkaistu alunperin LinkedInissä.

  • Henkilöstön työhyvinvointi keskiöön

    Aluevaalien alla on puhuttu paljon henkilöstöpulasta niin hoitohenkilöstön, terveyskeskuslääkärien kuin mielenterveyspuolen ammattilaisten (psykiatrit, psykoterapeutit ym.) osalta. Henkilöstövajaus on todellinen ongelma, joka vaatii moninaisia ratkaisuja pitkän aikavälin koulutusmäärien lisäämisestä lyhyen aikavälin johtamiskulttuurin muuttamiseen ja lisäapujen hakemiseen esim. yksityistä sektoria hyödyntämällä jonojen purussa.

    Se, mikä tilannetta ei ratko, on lainsäädännön tiukentaminen niin hoitajamitoituksen kuin perusterveydenhuollon hoitotakuun osalta. Ei vaikka SDP kuinka näin väittää. Tiukentuva lainsäädäntö puuttuvien osaajien tilanteessa “johtaa katastrofiin” Kaisu Pitkälän ja Pekka Mäntyselän 14.1. HS-mielipidekirjoitusta lainatakseni.

    Mitä sitten voimme aluevaltuustoissa saada aikaan? Itse haluan nostaa työhyvinvoinnin ja työntekijöiden pysyvyyden Länsi-Uudellamaalla yhdeksi keskeisistä aluevaltuuston seuraamista asioista. Korkea henkilöstövaihtuvuus, hakemuksettomat rekrytoinnit ja heikot tulokset niin johdon palautteissa kuin työntekijöiden hyvinvointikyselyissä eivät saa olla hyväksyttäviä alueella, joka on muuten Suomen houkuttelevinta seutua asua ja elää.

    Henkilöstön pitoon tulee myös panostaa. Palkkaharmonisaatio parantaa osan työntekijöiden oloja jo hyvinvointialueiden alkumetreillä mutta sen jälkeenkin on tehtävää. Kokemuksesta ja vastuunkannosta tulee voida palkita ja henkilöstön kouluttautumista tukea – se tukee sekä hoidon vaikuttavuutta että lisää työnantajan houkuttelevuutta nuorille ja pitoa kokeneille konkareille.

    Tarvitsemme lisäksi johtamiskulttuuria, jossa esihenkilöt ovat alaistensa puolella ja työaikajärjestelyissä tullaan ihmistä vastaan. Konkreettisena esimerkkinä palkaton lyhyt vapaa työntekijän toivomassa kohtaa voi säästää veronmaksajalta usean viikon sairaslomakustannukset myöhemmin. Samaan hengenvetoon on todettava, että huonoon johtamiseen meillä ei ole varaa ja siihen on voitava puuttua – tarvittaessa johtajamäärää vähentämällä. Vastuusta maksetaan, joten sitä on myös kannettava, niin toiminnan vaikuttavuudesta kuin omien työntekijöiden hyvinvoinnista ja jaksamisesta.

    Loppuun on pakko korostaa, että tarvitaan myös toimintamallien uudelleenarviointia, teknologian hyödyntämistä sekä työperäistä maahanmuuttoa. Tekijäpulaa on myös soten ulkopuolella.

    Kirjoitus on julkaistu alunperin Facebookissa.